blogs-gestion.pe [02/09/2015]
Los profesionales que trabajamos en Responsabilidad Social (RS) tenemos una idea clara sobre el tema: La RS de una empresa debe buscar gestionar SUS impactos económicos sociales y ambientales y gestionar expectativas de SUS grupos de interés.
Un estudio elaborado por la Universidad de Harvard1 concluye lo siguiente:
- A pesar del ideal ampliamente aceptado de “Valor Compartido”2 -que significa crear valor económico de manera que también se cree valor para la sociedad-, este concepto no es llevado a cabo en la mayoría de empresas. Por el contrario la mayoría practica una versión multifacética de la RS; que va desde la filantropía, pasa por la sostenibilidad ambiental hasta la activa búsqueda del valor compartido.
- La mayoría de empresas bien gestionadas, parecen estar más interesadas en crear programas de RS alineados solo con el propósito y valores de la empresa; que con la estrategia de negocio.
- Aunque muchas empresas aceptan este amplio ideal de la RS, esta se ve obstaculizada por la falta de coordinación y lógica de conexión entre sus diversos programas.
- La mayoría de programas de RS son iniciados y ejecutados de manera descoordinada; sin un involucramiento activo del gerente general.
Según los resultados de este estudio las actividades de RSE de las empresas se dividen en tres ámbitos:
1. Ámbito 1 – Enfocándose en Filantropía: Estas iniciativas no están diseñadas para producir utilidades o mejorar el desempeño de la empresa, por ejemplo, las donaciones.
2. Ámbito 2 – Mejora de la eficiencia operacional: Estas iniciativas logran beneficios ambientales o sociales a través del apoyo a las operaciones de la empresa, mejorando su eficiencia y eficacia; logrando -aunque no siempre- incrementar las ventas y disminuir costos o ambas. Aquí tenemos por ejemplo a aquellas que reducen el consumo de agua al mismo tiempo que se reducen costos, etc.
3. Ámbito 3 – Transformando el modelo de negocio: Estas iniciativas crean nuevas formas de negocios específicas para abordar desafíos sociales y ambientales. Por ejemplo, en el proyecto Shakti de Unilever -que en lugar de mantener su modelo de distribución para llegar a lugares remotos- la empresa reclutó a más de 70,000 mujeres de las comunidades. De esta manera, se les proveyó de acceso a microcréditos y entrenamiento en técnicas de venta de puerta a puerta, así como en herramientas tecnológicas. Este programa logró (casi) duplicar los ingresos familiares y significó más de US$100 millones en ventas; lo que ha generado que este programa sea replicado en otros países del mundo.
Propuesta: pasos para crear una estrategia de RSE coherente
1. Realizar un inventario y auditoría de las iniciativas existentes de RSE.
2. Eliminar y alinear las iniciativas de RSE dentro de los tres ámbitos: La empresa debe reducir/eliminar iniciativas que no aborden problemas sociales o ambientales importantes relacionados a las operaciones, identidad y valores de la empresa. Esto no significa que solo se deba direccionar el presupuesto en un área, lo que se trata es de priorizar en las más consistentes con el propósito de la empresa.
3. Desarrollar indicadores para medir desempeño: Este paso es muy importante porque no todos los programas -en los tres ámbitos- buscan lograr mayores ventas o rentabilidad para la empresa. Una empresa DEBE medir los beneficios de sus iniciativas de RSE. Sólo así podrá juzgar si la inversión ha producido los beneficios sociales, ambientales y económicos deseados.
- Ámbito Filantrópico: se requieren indicadores no financieros. Por ejemplo: un programa de voluntariado para enseñar a niños a leer, tendría indicadores como el N° de horas en que los trabajadores leen a niños.
- Ámbito de Mejora Operacional: se sugieren indicadores más tangibles. Por ejemplo: un programa de reducción de consumo de agua o energía tendrían indicadores como el N° de toneladas de emisiones de CO2.
- Ámbito de Transformación del modelo de negocio: aquí las empresas deben desarrollar mediciones tanto del valor social y ambiental de estas iniciativas, como del valor económico que trae a la empresa. Un caso muy interesante es el de Jain Irrigation, un proveedor global de riego por goteo, con sede en la India. El modelo de negocio de Jain fue explícitamente diseñado para beneficiar a los pequeños propietarios de tierras de cultivo, principalmente de bajos ingresos de la India. Esta tecnología no sólo conserva el agua sino también la suministra de manera controlada, lo que ayuda a aumentar los rendimientos agrícolas. La empresa ofrece préstamos de microcréditos y asesoramiento técnico a los agricultores para ayudarles a mejorar su producción. Así, para una inversión de U$ 500 por hectárea, los agricultores aumentaron su ingreso bruto por hectárea de entre U$ 500 a U$ 6,000, dependiendo de sus cultivos. El valor agregado para sus clientes les permitió impulsar sus ventas, obteniendo una tasa crecimiento del 41% anual en los últimos 5 años.
4. Coordinar iniciativas entre los tres ámbitos: Esto no significa que todas las iniciativas de RSE deben abordar el mismo desafío social o ambiental. Significa que juntas, ellas forman un portafolio coherente donde las iniciativas se refuerzan mutuamente y son consistentes con los objetivos de la empresa y sus valores. Es importante identificar las gerencias que las ejecutan y buscar qué iniciativas del ámbito de Filantropía pueda apoyar o reforzar a las demás del ámbito 2 y 3.
5. Desarrollando una RSE interdisciplinaria: Sería ideal que las empresas establezcan una posición donde una persona sea responsable de integrar todas las iniciativas de RS a lo largo de estos tres ámbitos, planificando y coordinando con las personas clave en cada una de ellas, para asegurar comunicación constante y alineamiento. Sin embargo, este tipo de coordinación es todavía precaria, y el amplio rango de objetivos detrás de las iniciativas de RSE en cada uno de los tres ámbitos sumado a la gran variabilidad en la gestión de esas iniciativas, constituyen las mayores barreras para muchas organizaciones.
1 V. kasturi, Lisa Chase AND Sohel Karim, “The truth about CSR”, Harvard Business Review, January-February 2015
2 Michael Porter y Mark Kramer, “La creación de valor compartido”, Harvard Business Review América Latina, Enero 2011